Cómo funciona el coaching ejecutivo: los siete pasos

¿Qué es el coaching ejecutivo?

El coaching ejecutivo es una serie estructurada y confidencial de conversaciones en las que un coach ayuda a un líder sénior a ver con mayor claridad su situación, a su gente y a sí mismo, y a actuar según lo que ve. No es el consejo de alguien que ya ocupó el cargo, ni es terapia; la tarea del coach es ampliar la mirada del líder antes de que este decida.

Esa distinción importa porque la mayoría de los líderes sénior ya tienen asesores. Lo que rara vez tienen es una persona sin ningún interés en el resultado que haga la pregunta que nadie dentro de la organización puede hacer. Cada uno de nuestros tres coaches dirigió algo antes de dedicarse al coaching: cargos sénior de finanzas en Ascom y Sage en el caso de Anna Maria Casas Rudbeck, una consultora en Japón y un negocio digital en Estados Unidos en el de Boris Carl, treinta años como consultor y una firma que ha trabajado con más de 500 empresas en América Latina en el de Ricardo Matamala. Por eso las conversaciones se mantienen cerca de las decisiones que un líder enfrenta de verdad, en lugar de derivar hacia la teoría. Anna Maria resume toda la idea en una línea en su propia página de LinkedIn: el liderazgo transformacional no comienza con más respuestas, comienza con ver de otra manera.

Paso uno: ¿qué ocurre en la reunión de química?

La reunión de química es la primera conversación, y su único propósito es averiguar si este coach y este líder pueden trabajar juntos. El líder describe la situación, el coach describe cómo trabaja y ambos dicen cómo sería el éxito; no se decide nada más allá de si continuar.

La describimos como establecer una conexión sólida y una alineación clara: explorar los objetivos del líder y asegurarse de que la afinidad sea la correcta antes de que comience cualquier otra cosa. Lo que un líder debería llevarse es sencillo: si se sintió escuchado, si se sintió desafiado y si le diría la verdad a esta persona. Una mala afinidad cuesta meses, y por eso elegir un coach comienza con esta reunión. La reunión protege más al líder que al coach, y con nosotros es también el momento en que el líder conoce al coach que leyó su mensaje, porque enviamos cada consulta al coach cuyo contexto encaja, y no a un asistente.

Paso dos: ¿por qué el proceso comienza con una evaluación?

Una evaluación aporta lo que una conversación no puede: una visión estructurada de las fortalezas de un líder, de los comportamientos que aparecen bajo presión y de lo que lo motiva, a partir de un instrumento con un método documentado. El resultado es una conversación de devolución, no un informe enviado por correo, y le pertenece al líder.

Usamos una evaluación confiable para comprender las fortalezas, las áreas de crecimiento y las tendencias naturales de un líder. Los instrumentos en los que están certificados nuestros coaches son Hogan, Lumina Spark, Lumina Emotion, el Emotional and Social Competency Inventory, el Change Style Indicator y el Conflict Dynamics Profile, y la pregunta que el proceso debe responder decide cuál se usa, nunca al revés. Un líder que quiera saber qué mide cada instrumento puede leer la página de evaluaciones antes de la reunión; un patrocinador no recibe nada del instrumento en sí, a menos que el líder decida compartirlo.

Paso tres: ¿a quién se entrevista y qué se le pregunta?

Las entrevistas con stakeholders recogen la impresión que un líder deja en las personas que trabajan más cerca de él: colegas, colaboradores directos y superiores. Lo que dicen llega al líder como un panorama de cómo los demás perciben su impacto, que es lo que un líder no puede ver desde dentro.

Este es el paso que transforma los procesos. A menudo es la primera vez que un líder sénior escucha un relato sin filtros de su efecto en los demás, porque quienes lo rodean tienen todos los motivos para suavizarlo. Lo planteamos como obtener una perspectiva de 360 grados: la retroalimentación de quienes trabajan de cerca con el líder, que se usa para precisar las áreas de desarrollo en las que enfocarse y alinearlas con lo que la organización necesita. La descripción que Boris Carl hace de su propio estilo, desafiante, orientado a soluciones e inspirador, da una idea justa de lo que un líder debe esperar cuando ese panorama se pone sobre la mesa.

Paso cuatro: ¿qué contiene el plan de desarrollo?

El plan de desarrollo es una página escrita con pasos concretos, plazos y objetivos medibles, construida en conjunto por el líder y el coach. Su función es mantener el proceso enfocado, a la vez, en los objetivos profesionales del líder y en las prioridades de la organización.

El plan es lo que hace medible un proceso sin fingir que el coaching es una hoja de cálculo. Lo llamamos un plan de desarrollo personalizado con pasos concretos, plazos y objetivos medibles, una hoja de ruta que mantiene al líder enfocado. La prueba útil de un plan es si cada objetivo nombra un comportamiento que otra persona notaría; un objetivo que nadie podría observar es un deseo.

Paso cinco: ¿qué ocurre en las sesiones y con qué frecuencia?

Las sesiones se realizan cada dos a cuatro semanas, duran de sesenta a noventa minutos y son el espacio donde se examina el trabajo de las semanas intermedias; una sesión no es un informe de avance. La mayoría de los procesos duran de seis a doce meses, y recomendamos un compromiso mínimo de seis.

Cada sesión abarca la definición de objetivos y la revisión del avance, los desafíos y oportunidades actuales, el desarrollo de planes de acción y los controles de rendición de cuentas. Lo que ocurre entre sesiones es donde se produce el cambio; la sesión es donde el líder lo observa junto a alguien que no tiene ningún interés en la respuesta. A esto lo llamamos el punto donde ocurre la verdadera transformación, cuando las ideas se convierten en pasos. Boris describe con sus propias palabras lo que está allí para proteger, en su página de LinkedIn: el crecimiento sostenible de sus clientes y de sus negocios.

Paso seis: ¿qué verifica la revisión intermedia?

La revisión del proceso es una pausa programada, a mitad de camino, para contrastar el plan con lo que ha cambiado. Examina lo que se ha logrado, lo que se interpone y si el plan de desarrollo sigue alineado con los objetivos del líder, y corrige el rumbo donde no lo está.

Una revisión capaz de acortar o reenfocar un proceso es lo que hace honesta la duración fija. La describimos como el momento para reconocer los logros, resolver cualquier obstáculo y asegurar que su plan de desarrollo siga alineado con sus objetivos.

Paso siete: ¿qué contiene el camino a seguir?

El paso final produce un plan claro para que el líder siga creciendo y aplique lo aprendido sin el coach. Un proceso que crea dependencia ha fracasado; este está diseñado para terminar.

Lo llamamos mantener su impulso: un camino a seguir que prepara al líder para construir sobre su avance mucho después de que terminen las sesiones. En la práctica, eso significa los hábitos que conviene mantener, la situación con más probabilidades de devolver al líder a su viejo patrón y quién, dentro de su propio círculo, puede hacer que lo cumpla.

¿En qué se diferencia el coaching ejecutivo de la mentoría, la consultoría o la terapia?

Un mentor aconseja desde su propio camino; un coach trabaja desde el del líder. Un consultor es dueño de la respuesta; el coach nunca lo es. La terapia trabaja con el pasado y la sanación; el coaching trabaja con el presente y el desempeño, y un coach que detecta la necesidad de lo primero deriva a otro profesional.

Lo definimos de la misma manera: el coaching, a diferencia de la consultoría o la capacitación, se centra en liberar su potencial mediante el autodescubrimiento guiado y estrategias aplicables. La comparación completa está en su propia página. La versión en una línea es que el coaching es el único de los cuatro en el que el líder conserva todas las decisiones.

Los siete pasos de un vistazo