Wie Executive Coaching funktioniert: die sieben Schritte

Was ist Executive Coaching?

Executive Coaching ist eine strukturierte, vertrauliche Folge von Gesprächen, in denen ein Coach einer Führungskraft auf oberster Ebene hilft, ihre Lage, ihre Leute und sich selbst klarer zu sehen und nach dem zu handeln, was sie sieht. Es ist kein Rat von jemandem, der die Aufgabe früher selbst hatte, und es ist keine Therapie; die Aufgabe des Coaches ist, den Blick der Führungskraft zu weiten, bevor sie entscheidet.

Diese Unterscheidung zählt, weil die meisten Führungskräfte auf oberster Ebene schon Berater haben. Was ihnen selten zur Verfügung steht, ist ein Mensch ohne eigenes Interesse am Ergebnis, der die Frage stellt, die im eigenen Haus niemand stellen kann. Jeder unserer drei Coaches hat selbst etwas geleitet, bevor er oder sie coachte: leitende Finanzfunktionen bei Ascom und Sage im Fall von Anna Maria Casas Rudbeck, eine Beratungsfirma in Japan und ein digitales Geschäft in den Vereinigten Staaten im Fall von Boris Carl, dreißig Jahre als Berater und eine Firma, die mit über 500 Unternehmen in ganz Lateinamerika gearbeitet hat im Fall von Ricardo Matamala. Deshalb bleiben die Gespräche nah an den Entscheidungen, vor denen eine Führungskraft tatsächlich steht, statt ins Theoretische abzudriften. Anna Maria fasst die ganze Idee auf ihrer eigenen LinkedIn-Seite in einem Satz zusammen: Transformationale Führung beginnt nicht mit mehr Antworten, sie beginnt damit, anders zu sehen.

Schritt eins: Was geschieht im Kennenlerngespräch?

Das Kennenlerngespräch ist das erste Gespräch, und sein einziger Zweck ist herauszufinden, ob dieser Coach und diese Führungskraft zusammenarbeiten können. Die Führungskraft schildert ihre Lage, der Coach beschreibt seine Arbeitsweise, und beide sagen, woran sie Erfolg erkennen würden; entschieden wird nur, ob es weitergeht.

Wir beschreiben es als Aufbau einer tragfähigen Verbindung und einer klaren Ausrichtung: Wir erkunden die Ziele der Führungskraft und stellen sicher, dass die Passung stimmt, bevor irgendetwas anderes beginnt. Was eine Führungskraft danach wissen sollte, ist einfach: ob sie sich gehört fühlte, ob sie herausgefordert wurde und ob sie diesem Menschen die Wahrheit sagen würde. Eine schlechte Passung kostet Monate, und deshalb beginnt die Wahl eines Coaches mit diesem Gespräch. Das Gespräch schützt die Führungskraft mehr als den Coach, und bei uns lernt die Führungskraft hier auch den Coach kennen, der ihre Nachricht gelesen hat, denn wir geben jede Anfrage an den Coach, dessen Hintergrund passt, nicht an eine Assistenz.

Schritt zwei: Warum beginnt das Mandat mit einem Assessment?

Ein Assessment ergänzt, was ein Gespräch nicht leisten kann: einen strukturierten Blick auf die Stärken einer Führungskraft, auf die Verhaltensweisen, die unter Druck auftreten, und auf das, was sie antreibt, gewonnen mit einem Instrument, dessen Methode dokumentiert ist. Das Ergebnis ist ein Auswertungsgespräch, kein Bericht per Post, und es gehört der Führungskraft.

Wir setzen ein bewährtes Assessment ein, um die Stärken, Entwicklungsfelder und natürlichen Neigungen einer Führungskraft zu verstehen. Die Instrumente, für die unsere Coaches zertifiziert sind, sind Hogan, Lumina Spark, Lumina Emotion, das Emotional and Social Competency Inventory, der Change Style Indicator und das Conflict Dynamics Profile, und welches davon eingesetzt wird, entscheidet die Frage, die das Mandat beantworten soll, nie umgekehrt. Eine Führungskraft, die wissen möchte, was jedes Instrument misst, kann die Seite zu den Assessments vor dem Gespräch lesen; ein Auftraggeber erhält aus dem Instrument selbst nichts, es sei denn, die Führungskraft entscheidet sich, es zu teilen.

Schritt drei: Wer wird befragt, und was wird gefragt?

Stakeholder-Interviews erfassen, wie eine Führungskraft bei den Menschen ankommt, die am engsten mit ihr arbeiten: Kolleginnen und Kollegen, direkt Unterstellte und Vorgesetzte. Was sie sagen, erreicht die Führungskraft als Bild davon, wie andere ihre Wirkung wahrnehmen, und genau das kann eine Führungskraft von innen nicht sehen.

Dieser Schritt verändert Mandate. Oft hört eine Führungskraft auf oberster Ebene hier zum ersten Mal ungefiltert, wie sie auf andere wirkt, denn die Menschen um sie herum haben jeden Grund, es abzuschwächen. Wir nennen es eine 360-Grad-Perspektive gewinnen: Rückmeldungen von denen, die eng mit der Führungskraft arbeiten, genutzt, um die Schwerpunkte der Entwicklung genau zu bestimmen und sie mit dem abzustimmen, was die Organisation braucht. Wie Boris Carl seinen eigenen Stil beschreibt, herausfordernd, lösungsorientiert und inspirierend, gibt treffend wieder, was eine Führungskraft erwarten sollte, wenn dieses Bild auf den Tisch kommt.

Schritt vier: Was steht im Entwicklungsplan?

Der Entwicklungsplan ist eine schriftliche Seite mit konkreten Schritten, Zeiträumen und messbaren Zielen, die Führungskraft und Coach gemeinsam erarbeiten. Seine Aufgabe ist, das Mandat zugleich auf die beruflichen Ziele der Führungskraft und auf die Prioritäten der Organisation auszurichten.

Der Plan macht ein Mandat messbar, ohne so zu tun, als wäre Coaching eine Tabellenkalkulation. Wir nennen ihn einen persönlichen Entwicklungsplan mit konkreten Schritten, Zeiträumen und messbaren Zielen, einen Fahrplan, der die Führungskraft auf Kurs hält. Der brauchbare Test für einen Plan: Benennt jedes Ziel ein Verhalten, das jemand anderes bemerken würde? Ein Ziel, das niemand beobachten könnte, ist ein Wunsch.

Schritt fünf: Was geschieht in den Sitzungen, und wie oft?

Die Sitzungen finden alle zwei bis vier Wochen statt, dauern sechzig bis neunzig Minuten und sind der Ort, an dem die Arbeit der Wochen dazwischen betrachtet wird; eine Sitzung ist kein Statusbericht. Die meisten Mandate dauern sechs bis zwölf Monate, und wir empfehlen eine Mindestdauer von sechs.

Jede Sitzung umfasst Zielsetzung und Überprüfung des Fortschritts, die aktuellen Herausforderungen und Chancen, die Entwicklung von Aktionsplänen und die Nachfrage, ob Vereinbartes umgesetzt wurde. Die Veränderung geschieht zwischen den Sitzungen; in der Sitzung betrachtet die Führungskraft sie mit jemandem, der kein eigenes Interesse an der Antwort hat. Wir nennen das den Punkt, an dem die eigentliche Veränderung geschieht, weil aus Einsichten Schritte werden. Was er dabei schützen will, beschreibt Boris in eigenen Worten auf seiner LinkedIn-Seite: das nachhaltige Wachstum seiner Klienten und ihrer Unternehmen.

Schritt sechs: Was prüft die Zwischenbilanz?

Die Zwischenbilanz ist eine fest eingeplante Pause zur Halbzeit, um den Plan mit dem abzugleichen, was sich verändert hat. Sie sieht sich an, was erreicht wurde, was im Weg steht und ob der Entwicklungsplan noch zu den Zielen der Führungskraft passt, und korrigiert den Kurs, wo er es nicht tut.

Erst eine Überprüfung, die ein Mandat verkürzen oder neu ausrichten kann, macht die feste Laufzeit ehrlich. Wir beschreiben sie als den Moment, Erreichtes zu würdigen, Hindernisse zu bearbeiten und sicherzustellen, dass Ihr Entwicklungsplan weiter zu Ihren Zielen passt.

Schritt sieben: Was enthält der Weg danach?

Der letzte Schritt ergibt einen klaren Plan, wie die Führungskraft weiter wächst und das Gelernte ohne den Coach anwendet. Ein Mandat, das Abhängigkeit schafft, ist gescheitert; dieses ist darauf angelegt, zu enden.

Wir nennen es den Schwung halten: einen Weg nach vorn, der die Führungskraft befähigt, noch lange nach dem Ende der Sitzungen auf ihrem Fortschritt aufzubauen. Praktisch heißt das: die Gewohnheiten, die bleiben sollen, die Situation, die die Führungskraft am ehesten ins alte Muster zurückzieht, und wer im eigenen Umfeld sie daran festhalten kann.

Wie unterscheidet sich Executive Coaching von Mentoring, Beratung oder Therapie?

Ein Mentor rät aus seinem eigenen Werdegang; ein Coach arbeitet aus dem der Führungskraft. Bei der Beratung gehört die Antwort dem Berater; beim Coaching nie dem Coach. Therapie arbeitet mit der Vergangenheit und mit Heilung, Coaching mit der Gegenwart und mit Leistung, und ein Coach, der Bedarf für Ersteres sieht, verweist weiter.

Wir definieren es ebenso: Coaching konzentriert sich, anders als Beratung oder Training, darauf, Ihr Potenzial durch begleitete Selbsterkenntnis und umsetzbare Strategien zu entfalten. Der vollständige Vergleich steht auf einer eigenen Seite. Kurz gesagt: Coaching ist das einzige der vier, bei dem die Führungskraft jede Entscheidung behält.

Die sieben Schritte im Überblick